Son Mucit

Yıkıcı inovasyon son dönemlerin en popüler kavramlarından biri haline geldi. Peki nedir bu yıkıcı inovasyon? Her inovasyon yıkar mı? Yıkıcı ile sürdürülebilir arasındaki fark nedir? Kısa sürede dünyayı ele geçiren şirketler hangi boşluktan doğuyor? Hangi beyin yıkıcı inovasyon yapabilir? Kiralama modeli inovasyonun geleceği mi? Bir sonraki yıkıcı inovasyon dalgası nereden gelecek? 

ÜRÜN DİRİER, urun.dirier@paradergi.com.tr

İlk kez 1995 yılında Harvard Business Review sayfalarında adı geçen yıkıcı inovasyon (disruptive innovation) teorisi, Facebook, Instagram, Amazon, Uber, Ebay, Airbnb, Booking.com, Spotify ve iPhone gibi alışkanlıklarımızı kökten değiştiren ürün ve metotların yakaladığı inovasyon temelli büyüme ile gücünü kanıtladı. Ancak hala neyin yıkıcı olduğu neyin olmadığı konusunda kafalar netleşmiş değil. Başarılı olan her şirket kendisini yıkıcı olarak görebiliyor. Yıkım kavramı anlamından saptırılarak farklı amaçlarla kullanılır hale gelmiş durumda. Yıkımı küçük kaynaklara sahip küçük bir şirketin, büyük şirketlere meydan okuması olarak tanımlayabiliriz. Yani artık küçük balık büyük balığı kolayca yiyebiliyor. Peki bu meydan okuma nasıl olur? Büyük, kendini rakipsiz sanan dev şirketler karlılığa odaklanırken, yıkıcı küçük şirketler ise büyük şirketler tarafından önemsenmeyen hatta hiç görülmeyen segmentleri odağına alır. Bu segmentlerdeki mevcut boşlukları hedefler ve uygun fiyata doldurur. Karlılık peşinde koşmaya devam eden dev şirketler ise istese de çevik davranamaz, hantal yapısı küçük bir girişim ile kapışmaya müsaade etmez. Meydan okumaya devam eden küçük şirket boşluk doldurmakla yetinmez, ardından pazarın üst segmentlerine doğru harekete geçer. Bir süre sonra büyük şirketin hedef müşterisine de kanca atmayı başarır. İşte yıkım tam da bu noktada başlar. Daha karlı olan ‘hedef müşteri’ artık küçük şirketin verdiği hizmeti kullanmaya başladığı zaman….

Özetleyecek olursak yıkıcı inovasyon denen şey, büyük şirketlerin ürün ve hizmeti tüketme konusunda istekli olan, karlı müşteriye odaklanırken, sesi soluğu çıkmayan ve pek de karlı görülmeyen kitleleri umursamamalarından doğan boşlukta meydana gelir. Yıkıcı şirket bu önemsenmemiş, kuş uçmaz kervan geçmez boş pazardaki kitleyi görür, anlar ve onu müşterisi yapar.

YIKICI İLE SÜRDÜRÜLEBİLİR ARASINDAKİ FARK NEDİR?

Peki her inovasyon yıkıcı mıdır? Elbette herhangi bir sektörün rekabet kurallarını değiştiren her yenilik yıkıcı inovasyon olarak adlandırılamaz. Tam tersine bazı yenilikler yıkıcı değil sürdürülebilir inovasyon kategorisinde yer alıyor. Sürdürülebilir inovasyon, piyasayı domine eden şirketlerin ürün ve hizmetlerini mevcut müşterileri için iyileştirmeleridir. TV ya da cep telefonlarının yeni modelleri gibi. Bu noktada iPhone’u örnek gösterebiliriz. Apple’ın 2007’de pazara sürdüğü bu ürün akıllı telefon pazarı için yıkıcı değil, sürdürülebilir bir inovasyondu. Çünkü bir boşluğu değil, tam aksine büyük şirketlerin hedeflediği aynı müşterileri hedefliyordu. iPhone’nun yıkıcılığı sonradan geldi. Diz üstü bilgisayarlarla rakip olmaya başladığında. Uygulama geliştiricilerle telefon kullanıcılarını bir araya getirmek için bir ağ oluşturan Apple oyunun kuralını kökten değiştirdi. iPhone internet erişiminde yeni bir pazar yarattı ve kısa sürede internete girmek için ana araç olma konusunda diz üstü bilgisayarlara meydan okur hale geldi. Sonunda internet deneyimini güncelleyerek bilgisayarların hakimiyetine son verdi. İnternet avuç içimize giriverdi.

Yıkıcı inovasyonun kokusunu alabilen, yıkım teorisini iyi anlayan yöneticiler bile bazen stratejik karar verirken zorlanabiliyor. Bu anlamda gerçek yıkımın ne olduğu konusunu biraz daha açmakta fayda var. Öncelikle şunu belirtmeli ki yıkım bir süreçtir, aniden gerçekleşmez. İster yıkıcı olsun ister olmasın, inovasyonların büyük çoğunluğu küçük çaplı deneyler olarak başlar. Yıkıcılar ürünün kendisinden çok, iş modelini doğru biçimde oluşturmaya odaklanır. Başarılı olduklarında ise en alttan başlayarak yukarı doğru ilerler ve büyük şirketlerin pastasından yemeye başlarlar. Pazar payını eritir büyüklerin karlılık oranlarını düşürürler. Bu süreç belli bir zaman alır. Eskiyi tamamen yok etmek ise onlarca yıl sürebilir. Yıkıcının iş modeli ana akımdan her daim farklıdır. Yalnız başarılı olan her şirketin kendini yıkıcı olarak görmesi de tehlikelidir, başarı kriterleri oluştururken hataya sebebiyet verebilir. Şirketleri yanlış yönlendirebilir. Yıkım teorisi, yeni bir şirketin pazarı domine eden büyük şirketlere meydan okuduğu durumlarda, büyük şirketlerin de inovasyon çalışmalarını hızlandıracaklarını öngörüyor. Bu durumda büyük şirketlerin önünde iki yol var gibi duruyor. İlki daha uygun fiyatlarla daha kaliteli hizmet ve ürün sağlamak için ar-ge yatırımı yapmak. İkincisi, son birkaç yılda kurulan hemen her fintech start-up’ını satın alan Avrupa bankaları gibi yeni şirketleri satın almak. Uzmanlara göre şirketler biran evvel yeni yıkıcı modelleri araştıran ve kullanan yeni iş birimleri oluşturmalı. Bu tavsiye sağlık, finans, eğitim, iletişim, üretim ve daha akla gelebilecek hemen her sektör için geçerli.

SİSTEM1 HATASI NEDİR?

Fotokopi fikrini saçma bulan Kodak, Xerox’a karşı liderliğini kaybetmişti. Bilgisayarı bilim adamları dışında kim kullanır diyen Univac da IBM’e karşı yenildi. Kişisel bilgisayarın abesle iştigal olduğunu düşünen IBM de Apple ve Microsoft’a karşı kaybetti. İnternetin potansiyelini geç keşfeden Microsoft ise Google’a karşı… Bakalım Google kime karşı neyi kaybedecek diye düşünmeden edemiyor insan.   Yeni fikirleri hemen kabul etmek genellikle zor olur. Özellikle de kaybetmekten korkan, yeniliklere kapalı, kurumsal ve büyük şirketler için… Bu aynı zamanda bir paradokstur. Çünkü kendini gerçekleştiren kehanet dediğimiz şey olur ve korkulan başa gelir. Henüz 20’lerinde, 30’larında olan dünkü çocuklar birkaç yıl içinde o büyük şirketleri sollayıverir. 

“Hızlı Ve Yavaş Düşünme” kitabının ünlü yazarı Daniel Kahneman bu paradoksu beynin ikili sistemiyle açıklıyor. Kahneman’a göre insanlar ve kurumsal şirketler genellikle ‘otomatik pilot’ olarak adlandırdığı Sistem1’in hükümranlığı altında yaşar. Sistem1 sıradanlığı temsil eder. Her türlü bilgiyi kalıplara uydurmaya, sıradanlaştırmaya çalışır ve oldukça çalışkandır, işleri ışık hızında halleder. Sistem2 ise tembeldir, iş yapmayı sevmez, kendisini genellikle sıra dışı ortamlarda gösterir. Anlama, düşünme, yeniden biçimlendirme, üretme ve dönüştürme ondan sorulur. Yıkıcı inovasyon da!

Saat endüstrisinin hakimi İsviçre’nin dijital saat trendini Japonya’ya kaptırması da bir tür Sistem1 hatasıdır mesela. 60’lı yılların sonunda biri dijital saat adında yeni bir şey icat eder. Akrebi ve yelkovanı dahi olmayan, 9’a çeyrek var yerine 08:45 diyen, dişli takımlarından yoksun, pille çalışan bu saati İsviçre’nin dev saat markalarına sunar. Saat devleri bu modeli anlamsız bularak reddeder. Dijital saat işte bu öngörüsüzlük ve sıradana itaat alışkanlığı yüzünden saat krallığı İsviçre’nin içinden değil, dünyanın öteki ucunda bir yerden ortaya çıkıverir. Japonya’dan. Seiko kısa sürede global saat piyasasını işte böyle ele geçirir. Önce tabuları yıkar, sonra ezber bozar ve mevcut alışkanlıkları değiştirir. Pazarda ‘koluma mutlaka dijital saat takmalıyım’ diyen bir kitle de yoktur üstelik. Steve Jobs’ın da dediği gibi; “Ürünleri odak gruplarına göre tasarlamak gerçekten zordur. Çoğu zaman insanlar, siz onlara gösterene kadar neye ihtiyaç duyduklarını bilmezler…”

KİRALAMA KAVRAMINI ANLAYAN İNOVASYON YAPABİLİR

“Müşterilerinizin özelliklerine odaklanarak yenilikler geliştirmeye çalışıyorsanız, yanlış yapıyorsunuz!” demişti Harvard Business School profesörlerinden Clay M. Christensen. Ve şunları eklemişti: “Birçok işletme okulu öğrencilerine ‘Bir girişimci veya büyük bir şirketteki yöneticinin ürünlerini/hizmetlerini müşterilerine satabilmek için gerçekten ne yapması gerektiğini bilmesi işin temelini oluşturuyor. Ürünü ucuzlaştırmak, daha fazla özellik eklemek, yenilikler yapmak ve daha bir sürü yöntem. Bunu çözebilmenin en etkili yolu müşterinizi tanımaktır. Böylece nasıl daha iyi satacağınıza karar verebilirsiniz’ temeline dayanarak eğitimler veriyor. Ama iş tam olarak öyle değil.” Peki nasıl?

Prof. Christensen “Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice” adlı kitabında, müşterilerin bir ürünü veya servisi satın almadığını, bunun yerine onlara bir şeyler yaptırmak için kiraladıklarını, daha doğrusu işe aldıklarını söylüyor. Christensen şöyle bir örnekle konuyu açıklıyor: “Oldukça yoğun bir hafta geçiren bir müşterinizi düşünün. İş çıkışları spora gidiyor, içki içiyor, kitap okuyor, oyun oynuyor. Aslında tüm bunları, içkiyi, oyun konsolunu, spor üyeliğini rahatlamak, gevşemek için işe alıyor, kiralıyor. Ve daha fazla şeyi kiralayabilmek için de daha fazla çalışıyor. Bu bir paradoks ve bunu anlayabilen şirketler rekabetten sıyrılarak yenilikler geliştirebiliyor.”

AIRBNB VE AMAZON NE YAPTI?

Christensen burada Airbnb ve Amazon örneğini veriyor: “Oteller birçok farklı amaç için harika yerler, farklı bağlantılar kurulabilir, iş toplantıları yapılabilir, müşterilere özel bir vakit geçirmek için imkanlar sağlayabilir fakat Airbnb, müşterilerine ev rahatlığında yatacak bir yer ve otel gibi rahatsız edilmeme fırsatı sağladığı için dünya genelinde milyonlarca insan Airbnb’den yatacak yer kiralamayı tercih ediyor. Bu şekilde bir noktaya odaklanmış işlerin birçok farklı faydası var. İşinizi derinlemesine anlamayı başarırsanız, çok daha spesifik yenilikler geliştirmeyi başarabilirsiniz. Böylece geniş bir tahmin ile müşterilerinizin ne istediğini düşünmekten ziyade tam olarak ne dilediklerini tespit edebilir ve onlara özel deneyimler sunabilirsiniz. Bunu yaptığınız takdirde yüksek bir müşteri sadakati ve sonuç olarak çok daha birinci sınıf hizmeti istediğiniz fiyattan verebilirsiniz. Müşterinizi anlamaktan öteye geçip, onun işe aldığı/kiraladığı hizmeti/ürünü anlamaya istekli olursanız rakipleriniz karşısında dev bir rekabet avantajı yakalamış olursunuz. Amazon’un tek bir noktada bulunan ürün depolarını dağıtması bu modele oldukça uygun bir yenilik. Tek tıkla sipariş veren ve satın aldığı şeye olabildiğince hızlı sahip olmayı isteyen müşteriye dağıtım noktalarını arttırarak artık ‘siparişinizi tam zamanında size yetiştirdik mi?’ sorusunu sormak zorunda kalmıyor. Soru artık çok daha özel ‘siparişinizi zamanında teslim aldınız mı?’ Böylece sipariş sürecinin tamamında artık daha az düşünüyorsunuz çünkü sorunsuz bir deneyimi yaşayabileceğiniz en kusursuz şekilde yaşatıyor Amazon.”